在互联网行业，降本策略千奇百怪，但手段却出奇一致；提高效率的方法多种多样，手段更加花哨。对企业而言，商业的基本形式是围绕供需产生的利益关系。许多决策的实施都是基于利益最大化。利益最大化是什么？没有最低的成本，更高的效率，更好的质量，更好的结果，只有更多的追求。好听的说，叫降本增效；不好听的说，叫唯利是图。企业对降本增效的追求，感性上没有底线，理性上逻辑严谨。
降本手段一招新鲜，增效方法遍天吃。在互联网行业，降本策略千奇百怪，但手段却出奇一致；提高效率的方法多种多样，手段更加花哨。
对企业而言，商业的基本形式是围绕供需产生的利益关系。
许多决策的实施都是基于利益最大化。
利益最大化是什么？
没有最低的成本，更高的效率，更好的质量，更好的结果，只有更多的追求。
好听的说，叫降本增效；不好听的说，叫唯利是图。
企业对降本增效的追求，感性上没有底线，理性上逻辑严谨。
一、降本
先说:降低成本，最直接有效的手段:裁员。
无论是收入压力还是业务瓶颈，裁员都是缓解困境的首选。
降低人力资源成本，确保公司运营的可持续性，在战略上非常确定，但手段相对神奇。
近年来，某厂裁员热搜频发，网上吐槽的小作文层出不穷。
更离谱的是，裁员后的降薪行为。
虽然月薪直接打折的操作很少见，但奖金上的闷棍要么被打折，要么被打水漂。
为什么不是降薪，而是裁员？
降薪影响整体氛围。假如操作不当，很有可能先把有能力的人打包送走。
裁员的影响范围相对较低，针对性明显。把混不动的人送走，做人做事往往会有问题。
最骚包的是，裁员后再招新人：
被解雇的人还没有签字，接替的面试官已经到了会议室。
越防线暴击，武德一点都不说。
新人入职后也能给团队一些压力，保持一定的卷气氛，为什么不对公司来说呢？
对于普通选手来说，裁员总是有很多感性上不可接受的原因，但并不能取代理性层面的客观逻辑。
在工作场所，清醒是非常重要的。
面对当前的互联网行业，在裁员风暴中，有留下的能力和选择的实力是安全的。
二、增效
与隐藏在暗线中的降本策略相比，增效是明面上常说的话题。
这里的效果就是常说的效率，既有效又有效。
效率的概念比较抽象，可以通过具体的实践来理解，基于常规的事务执行流程就可以了。
无论是公司顶层的战略规划，还是项目层面的管理策略，还是团队或个人层面的具体事务推进。
在效率方面，需要对齐几个节点、正确的目标和过程、结果和效果反馈，即效率；
因此，效率集中在规划、决策、项目、业务、技术等工作的各个环节。
有效的实践，是一个长期的过程。
在实践中，没有绝对的效率衡量标准，需要客观的相对标准；
在不同的环境时期和事务中，应对策略也不同，追求效率自然要审时度势；
在企业中，不同层次的角色对事务有不同的看法和不同的流程。
从研发的角度来看，从事务推广的各个关键环节来分析效率问题。
1、数字化转型战略
近年来，互联网企业围绕数字化体系转型，成为热门话题。
完整路径：信息化、数字化、智能化。
在此之前，我在数据服务公司工作了两年，在数字应用和业务授权方面有一些实践经验。
从个人实践的角度来看，信息化可以简单地理解为组织、运营和业务流程的在线数据流程；
数字化可以简单地理解为：基于数据的总体分析，然后是反向驱动组织、运营和业务的能力系统；
智能可以简单地理解为：基于信息化和数字化，更智能的分析和决策能力。
随着数字化概念的普及和推广，大多数企业了解数字化的重要性，但企业数字化转型的实践过程曲折而漫长。
对于转型，不同的企业有不同的业务和特点，没有一套相对完整的标准来衡量成功与否。
从更理想的状态来描述：实现全过程全场景的数字化管理。
在发展过程中，通过对数据层面的客观分析，可以快速发现问题，支持决策的制定和实施。
2、组织决策层面
从企业层面来看，短时间内走得慢可能是可以接受的，但方向上的错误是不可接受的。
慢走只意味着付出的回报可能会迟到；方向错误意味着付出没有回报。
显然，对于互联网行业来说，大多数中小企业没有试错的资本和时间，错过可能会结束。
因此，在做决策时，组织需要进行全面的分析和规划，努力追求目标的正确性和方向的准确性。
以研发过程中的主要版本为例，分析决策过程：
组织对事务的决策会议通常控制在三次，目的是跟上事务核心人员的认知。
正确决策的关键在于关键信息的充分表达和分析，从而形成影响决策的核心因素；
在个人企业中，对于以月或季度为周期的重大业务版本，相关材料文件将在决策会议前三天发布。
所有参与者必须在会议上表达对事务的看法。项目经理应协调实施过程中可能出现的问题，然后每个团队分析问题，并给出解决方案和成本。
最后，完成事务各维度的统筹或选择，形成预期规划，转入项目立项实施阶段。
在决策过程中，如果信息不全面、不足，无法形成广度和深度的综合分析，很容易产生错误的预期计划，后续的实施和结果自然会出现偏差。
3、项目执行水平
项目推广过程通常追求质量、成本和时间的平衡；
在不降低质量的情况下，同时降低时间和成本，从而形成互联网的内卷状态。
从项目经理的角度来看，各阶段的平行推广、人力资源的干预时间、不同节点的转换、问题的协调和风险的规避都将对项目的周期产生更大的影响。
有一个预期为三个月的版本，通过项目经理的精心规划，提前20天完成交付，不减少各方的评估时间。
从项目实施过程来看：
- 可并行流程，合并到一个周期；
- 在节点转换节奏中，第二天不允许交付，周期结束时必须立即向下交付；
- 在各自阶段快速协调和解决过程中的所有问题和风险，不影响整体安排；
- 对于可能的加班，提前安排好各种福利，避免情绪问题；
从项目的最终结果来看：
衡量结果和产生的效果，围绕需求的目标和指标体系；
形成项目复审总结文件，以及后续优化方案，沉淀项目管理经验和知识体系。
4、业务管理层面
业务是企业的绝对核心。
围绕业务设计了许多组织结构、团队结构和流程机制。
- 完整的业务周期
业务发展周期：孵化期、验证期、成长期、成熟期、衰退期、转型或消亡期；
在周期性变化中，许多特征会反复出现，问题会继续出现。
深入业务的本质:把握关键问题和矛盾，在不同的周期阶段设计和实施相应的解决方案。
问题必然会一直出现，可能是对业务的洞察分析，客户的真实反馈，业务着陆的各个过程，在任何时候都存在问题。
但是发现了很多问题，却没有抓住和解决关键问题，这对业务建设是致命的。
- 业务流程路径
从互联网业务的商业模式来看：流量获取客户，转化销售，围绕产品进行持续运营。
在不同的业务场景下，其操作流程会有所不同，但其本质逻辑是相互关联的；
在业务体系建设过程中，除了各环节的核心能力建设外，还应围绕流程推广进行持续优化管理；
在业务流程中追求顺利高效的合作，减少业务流程中不必要的人工操作，是提高效率的常用手段。
- 描绘业务细节
深入洞察业务画像，不断挖掘和处理其内部细节，帮助业务发挥更高的价值。
处理业务细节更多的是对具体场景的具体分析。这里有一个场景案例:
在企业中，很少只有一条业务线，不同的合作团队之间存在一定的障碍，这也是一个常见的问题；
对服务客户而言，在转型过程中，商务人员通常更注重自己的业务，从而忽略了业务之间的联系。
经过论证，通过标签能力，尽可能地将不同的业务线联系起来：
- 首先，设计各业务线的客户群需求标签；
- 其次，在客户跟进时，通过标签自动匹配，形成相应的业务线索；
- 最后，设置奖励机制，标签的准确性，线索的最终转换结果；
要处理这一细节，需要准确把握业务场景，解决方案的实现成本可能很低，但产生的业务价值却很高。
5、技术研发水平
研发体系不仅要面对业务的复杂性，还要面对技术的复杂性。
- 从团队分工的角度来看
首先，从团队分工的角度来看，技术依赖于高度的专注，因此明确分工更为重要。
团队分工主要以成员能力为基础，业务发展可根据个人主观意愿进行适当调整；
通过合理的分工设计，不同的成员可以继续专注于一个方向，避免节奏混乱造成的各种问题。
- 建立业务体系
在研发方面，通过技术手段完成业务到实施产品是工作的最高优先事项。然而，从长远来看，我们需要深入分析和洞察业务，建立准确有效的指标体系，支持决策，挖掘更高的业务价值。
- 建立技术体系
从业务维度来看，在业务体系建设过程中，不断拆分降低耦合度，沉淀公共再利用的业务能力；
从架构维度来看，我们继续追求业务与技术的分离，即使部分或整体业务消亡，系统的分层设计仍然具有沉淀的技术价值。
三、总结
从实践经验来看，企业通常更直接、更确定地降低成本的手段和策略，以避免不确定性的风险。
虽然提高效率的呼声往往无穷无尽，但从现状来看，提高效率取决于组织对各种事务的熟悉程度。
然后，问题来了:
对于目前的互联网行业来说，环境中的人和事变化频率很高。提高效率的手段能真正发挥作用吗？
作者知道微笑
作者：古道轻风
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